„Szefie, nie potrafię tego zrobić, za dużo ode mnie wymagasz!”

Efektywność każdego pracownika, tzw. dowożenie rezultatów, jest dla każdego menedżera jednym z ważniejszych elementów zarządzania. Pracownik lub nawet cały zespół, który należycie wykonuje powierzone mu zadania, sprawia, że firma osiąga sukces. Ile powierzonych zadań pracownik jest w stanie wykonywać efektywnie? Wielu szefów to testuje, dokładając kolejne obowiązki pracownikom.

Jak powinien postąpić menedżer, jeśli usłyszy od pracowania zdanie: „Szefie, nie potrafię tego zrobić, za dużo ode mnie wymagasz”? To o tyle trudne, że nie ma w świecie dwóch identycznych sytuacji i otoczenia, które można by do siebie przyrównać, kiedy takie słowa padają. Co więcej, tak wiele czynników składa się na postrzeganie pracownika przez jego szefa i jego dotychczasowej efektywności, że umiejętna reakcja menedżera musi wynikać z głębszej analizy, z jaką sytuacją ma do czynienia, a mogą to być co najmniej trzy scenariusze:

1. Pracownik rzeczywiście ma w danej chwili bardzo wiele zadań i, gdy otrzymuje kolejne, nie jest w stanie go szybko wykonać. Wówczas znacznie większe znaczenie ma druga część skargi, czyli: „za dużo ode mnie wymagasz”.
2. Pracownik nie potrafi wykonać zleconego zadania, bo nie ma odpowiednich kompetencji lub kwalifikacji.
3. Mamy do czynienia ze zwykłym narzekaniem pracownika, podczas gdy tak naprawdę ma on wszelkie narzędzia i czas, by zadanie wykonać.

Do każdego z tych scenariuszy menedżer powinien podejść zupełnie inaczej, ponieważ w każdym z nich sedno problemu leży gdzie indziej.

[Sytuacja 1] „,Za dużo ode mnie wymagasz”

Menedżer musi tak poprowadzić swoją rozmowę z pracownikiem, żeby zdiagnozować sytuację, w której znajduje się podwładny, a następnie pomóc mu ją rozwiązać. Z pomocą przychodzą tu pytania:

• Z czego wynika fakt, że zbyt dużo od ciebie wymagam?
• Przedstaw mi, proszę, wszystkie zadania, jakie obecnie wykonujesz, wraz z terminami ich zakończenia.
• Ile tych zadań masz i na jakim etapie jesteś w poszczególnych zadaniach?
• Z czego wynika ilość czasu, jaką założyłeś na poszczególne zadania?
• Kto wraz z tobą wykonuje te zdania?
• Jak po kolei masz ułożone priorytety, jeśli chodzi o przedstawione zadania?
• Dlaczego te priorytety są ułożone w taki sposób?
• Jakie elementy tych zadań mogą być twoim zdaniem oddelegowane komuś innemu?
• Kto mógłby ci pomóc w realizacji tych zadań?
• Jakich narzędzi potrzebujesz, byś mógł je wykonywać sprawniej?
• Co musiałoby się stać, żebyś mógł wykonać nowe zadanie?

Powyższe pytania skłaniają pracownika do refleksji nad własną pracą, liczbą zadań oraz nad tym, w jaki sposób ma ułożone priorytety. Zadanie pytań otwartych pozwala menedżerowi nie tylko sprawdzić, ile podwładny ma faktycznie pracy i ile czasu potrzebuje na jej wykonanie, czyli czy dobrze organizuje swój czas pracy, lecz także zbadać, jakie są nastawienie do pracy i motywacja podwładnego, co także jest kluczowym elementem efektywności. Nastawienie widać bardzo mocno w sposobie udzielania odpowiedzi na zadanie pytania.

Gdy diagnoza zostanie dokonana i okaże się, że jest przestrzeń do tego, by pracownik mógł wykonać kolejne zadanie, wówczas menedżer, również za pomocą pytań, może zakontraktować to zadanie wraz z terminem jego ukończenia. Pytania wspomagające tę drugą cześć rozmowy brzmią:

• Co w nowym zadaniu jest dla ciebie oczywiste, a jakich informacji ci brakuje?
• Ile czasu potrzebujesz na wykonanie tego zadania?
• W jaki sposób poukładasz teraz kolejność wykonania wszystkich zadań?
• Jak poukładasz priorytety?
• Co może ci przeszkodzić w wykonaniu zadań w określonym terminie?
• Co zrobisz, kiedy pojawią się przeszkody?
• Czego potrzebujesz ode mnie i od innych osób z zespołu?
• W jaki sposób zaraportujesz mi wykonanie zadania lub jego części?
• Jak jeszcze mogę ci teraz pomóc? (to na koniec)
  Rozmowa prowadzona w tzw. trybie ASK, czyli głównie za pomocą pytań sprawia, że to sam pracownik układa swoją pracę (…)